Prof. Minoru Ueda

Liderança empática | entrevista

2012-01-08T21:34:00.008-02:00

Muito se fala sobre mudanças organizacionais, especialmente da necessidade de as empresas se adaptarem aos conceitos de qualidade de trabalho e de vida em meio a tantas fusões e aquisições. No entanto, pouco se refere à cisão nos relacionamentos em decorrência desse cenário. Por conta disso, o professor convidado da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP) Minoru Ueda, especializado em Competência Emocional e Qualidade de Vida no Trabalho, propõe que as competências emocionais, dentre as quais a empatia, sejam usadas para a sustentabilidade das relações. A partir daí, Ueda, um dos mais renomados consultores organizacionais brasileiros, acredita ser possível os líderes verem suas equipes não como um aglomerado de funcionários, mas como pessoas reunidas para manter a empresa como uma célula sustentável. É sobre isso que ele fala em seu recente livro "Competência Emocional: Quanto antes, melhor!" (Editora Qualitymark).

Correio do Povo - Por que você diz que a empatia é essencial nas empresas de sucesso?
Minoru Ueda - O dicionário Houaiss define empatia como "capacidade de se identificar com outra pessoa, de sentir o que ela sente, de querer o que ela quer, de aprender do modo como ela aprende". Todas estas competências emocionais são elementos essenciais para a construção de um bom ambiente de trabalho, levando à construção do comprometimento e gerando com isto bons resultados. Acredito que o maior bônus que uma pessoa pode receber em seu ambiente de trabalho é saber que é reconhecida e respeitada em sua individualidade. E a prática da empatia entre gestor e subordinado representa uma ferramenta essencial dentro do mundo corporativo.

CP - Do que é constituída essa empatia?
Ueda - A empatia é uma das competências emocionais, juntamente com o autoconhecimento,autocontrole, automotivação e habilidades sociais. Defino a empatia como a capacidade de levar em consideração as experiências das outras pessoas com o mesmo nível de importância que consideramos as nossas. É o segredo para o relacionamento com todas as pessoas, tanto no ambiente profissional como também no âmbito pessoal. Está intimamente associada à comunicação e representa a competência emocional que se volta para a vida em grupo exigindo uma nova maneira de "prestar atenção" e ouvir sensivelmente, sem julgamento. Por meio da comunicação empática podemos falar de uma prática do comprometimento com as outras pessoas, pois as diferenças individuais, além de serem vistas como obstáculos, passam a ser motivos de acolhida.

CP - Quais as pessoas precisam ter empatia? E devem usá-la de que forma?
Ueda - Acredito que todos os profissionais, mas principalmente os gestores, pois são os profissionais que influenciam positivamente ou negativamente a sua equipe. Hoje, em função da grande demanda de trabalho e crescimento da economia, as empresas sofrem este impacto de incomunicabilidade entre as pessoas, influenciando negativamente nas relações interpessoais. É comum ouvirmos nos corredores das empresas frases como: "o pessoal do terceiro andar, ou a turma da área X..." criando um apartheid organizacional, isto é, uma ruptura causada pela falta desta competência emocional. O líder empático praticando a empatia sai de um ponto de incomunicabilidade e reverte a situação para o acolhimento do outro.

CP - Como é possível exercitar a empatia?
Ueda - Através da comunicação empática exercitamos esta competência emocional. A nossa linguagem corporal, como a postura, os gestos e o contato visual compõem grande parte do aparato comunicacional. A capacidade da escuta empática representa um grande diferencial para o líder, pois através dela permitirá uma participação efetiva da sua equipe em determinados projetos e desafios do dia a dia. Nas palestras pergunto se as pessoas costumam ouvir empaticamente, ou ouvir realizando download, ou seja, enquanto o interlocutor está falando, estamos pensando em outros assuntos. Contudo, nosso corpo deve produzir signos de empatia. Quando alguém fala conosco, devemos prestar atenção no que esta sendo dito antes de fazer julgamento.

CP - É possível resumir quais devem ser os passos da liderança empática?
Ueda - Dentro da realidade de mudanças contextualizadas nas fusões, aquisições e parcerias, destaco sete passos: Ter visão de conjunto do funcionário; ter visão global da empresa; mudar com as mudanças; valorizar os pontos positivos das gerações; estabelecer a fórmula "competência + entrega = empatia"; resolver conflitos comportamentais e fazer o outro deixar de ser "pedaço" de instituição.

(Enntrevista realizada pelo Jornal Correio do Povo)

Competências para o mercado de trabalho

2011-11-30T16:12:00.001-02:00

O programa Conexão Futura fala sobre oportunidades de trabalho. No final do ano, as possibilidades de contratos temporários crescem. Quem fala sobre esse assunto é Minoru Ueda, consultor da Educação Corporativa.

Especialista aponta as gafes mais comuns no ambiente de trabalho

2011-10-05T10:04:00.003-03:00

Funcionários que trabalham lado a lado, de frente um para o outro. Salas pequenas, portas frágeis que não isolam o som ou divisórias transparentes. Os trabalhadores hoje estão mais expostos, se vêem mais, se comunicam mais e, assim, aumentam as chances de cometerem gafes.

Na sala de um escritório, todo dia é dia de rir com a coordenadora Bernadete Conceição. “Dizem que eu cometo muitas gafes, mas eu não concordo”, diz. O consultor tributário Cristhian Souza explica: “Várias vezes ela dá gafe, já estamos até acostumados”. A fama chegou à sala do chefe Mario Hessel: “Os funcionários, de uma maneira carinhosa, acabaram a intitulando como rainha das gafes, mas são gafes pequenas que só trazem um bom ambiente de trabalho”.

A entrevista com Bernadete durou quatro minutos, tempo suficiente para entender porque ela ganhou o apelido dos colegas. “Uma vez, por exemplo, eu não sabia que um colega estava namorando uma menina do mesmo setor. Eu fiz um comentário sobre a voz e o jeito dela e ele disse 'não sei se você sabe, mas nós estamos namorando'”. Em outra situação, a secretária de um funcionário disse que ele queria falar com ela: “Eu achei que era ao telefone, aí fiz um comentário um tanto quanto desagradável. Quando olhei, ele estava atrás de mim”, relata.

O consultor de RH Minoru Ueda aponta quais são as gafes mais comuns no ambiente de trabalho, com as quais todos devem tomar cuidado:

- Não exagere na roupa ou no perfume. Isso chama demais a atenção para você e não para o seu trabalho.
- Não fale alto e, se for no celular, melhor sair da sala.
- Cuidado com a “rádio peão” ou com as conversas de corredor que não passam de fofoca.
- Se for pedir demissão procure direto o seu chefe e não o RH da empresa.
- Cuidado com as correntes de emails do tipo ‘passe essa mensagem para quantos suportarem’.
- Quando atender ao telefone não se esqueça de anotar os recados.

Na empresa onde a Bernadete trabalha o tempo fecha quando um funcionário fala mal de outro. “Nós temos um código de conduta interno, mas sempre há uma segunda chance, até uma terceira. A gente deve orientar a pessoa como se comportar de tal modo que não crie uma amizade hostil e que pode até prejudicar a produtividade do trabalho”, explica Mario Hessel.

Para quem pretende pedir um aumento de salário, o consultor dá um conselho: "A grande gafe do aumento é quando você se compara com outro cidadão. Vá primeiro observando quais são suas qrealizações e principalmente o autoconhecimento, pedindo para que seu gestor saiba o que você tem que desenvolver. Aí você está alinhando sua expectativa com a expectativa da organização e do seu gestor. Principalmente observar o quanto você pode agragar de valor dentro da organização".

Veja ao lado, a íntegra da entrevista com Minoru Ueda.

Fonte: Jornal Hoje

A necessidade do equilíbrio das competências emocionais

2011-10-05T09:18:00.009-03:00

Para o desenvolvimento de qualquer setor da vida é preciso achar um meio termo nas emoções

Competência Emocional – Quanto Antes Melhor parte de um trabalho de MBA desenvolvido com o auxílio da larga experiência em RH e desenvolvimento humano de seu autor, Minoru Ueda. Nele, são descritos os fatores emocionais, que definem as relações humanas e do indivíduo com seu eu. São elas: o autocontrole (a capacidade de administrar as próprias emoções e impulsos), a automotivação (capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades), o autoconhecimento (a consciência dos próprios sentimentos), a empatia (compreender e sentir os outros) e as habilidades sociais (lidar com as emoções alheias).

Por meio das competências emocionais é que se realizam todas as outras aptidões na vida. Sem equilíbrio neste lado, todos os outros setores da vida estão em perigo. Se uma relação interpessoal se propõe forte e duradoura, ela deve envolver a adaptação empática entre as pessoas relacionadas. Portanto, competência emocional é jornada, é sair de uma ponte de incomunicabilidade e reverter à situação para o acolhimento do outro. É, portanto, a saída de um cotidiano vazio e maltratado.

Somente assim, o indivíduo poderá se desenvolver e estará completamente apto a ser criativo e inovador em sua vida, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Suprida a necessidade mais desenvolvida do ser humano, que é a do ego, ele se sentirá confortável para buscar desafios e, motivado, se empenhar no que faz.

A metodologia deste livro é dinâmica, pois ao mesmo tempo em que apresenta desafios (palavra usada pelo autor para substituir a expressão “problema”), também são sugeridas oportunidades para focalizá-los, mapeá-los, rastreá-los e principalmente, agir sobre eles.

Dados técnicos:
Autor: Minoru Ueda
Formato: 16cm x 23cm
Total de páginas: 112
ISBN: 978-85-7303-020-4

Como desenvolver a auto confiança e a competência emocional?

2011-05-25T13:30:00.002-03:00

Participação no programa Bem Viver, da JustTV.

Vitalidade e a filosofia do pijama

2011-05-18T20:23:00.006-03:00

O ser humano não poderá completar-se a si mesmo se não praticar e agir de acordo com a sua virtude mais completa. Sendo assim, o seu bem é agir numa tal atividade que possa lhe efetivar a completude, realizando aspectos fundamentais do seu ser.
(Aristóteles)

Em um ambiente de constantes mudanças, como este em que estamos vivenciando, não é raro que as pessoas estejam cada vez mais preocupadas. O cotidiano é movido por preocupações. Basta uma simples volta ao quarteirão, em uma caminhada matinal, para perceber como as pessoas já acordam elétricas, correndo para os pontos de ônibus, buzinando seus carros e apressadas para chegar ao trabalho.

O mundo está mudando, e a mudança não é mais uma probabilidade, e sim uma certeza. Por estamos certos de que as coisas podem mudar da água para o vinho a qualquer momento, passamos a nos preocupar mais frequentemente com nosso destino.

Neste texto, falamos sobre um tema muito importante sobre a curiosa questão da atualização de carreiras. Em meu cotidiano, ora em sala de aula, ora em reuniões empresariais, sempre me deparo com este tema. O caso mais recente foi após uma palestra ministrada para empresários, executivos e gestores. Talvez, o ambiente seja propício para que essas reflexões venham à tona. Um dos executivos disse que pretendia mudar de carreira pela segunda vez aos 50 anos de idade. Todos ficaram alarmados com o comentário. Ora, qual o motivo de espanto?

Estaríamos mesmo presos a uma profissão para o resto da vida? Se realmente desejamos mudar de carreira, quais seriam os passos a serem dados? Levando em consideração que as gerações tradicionais, os Baby Boomers e a Geração X possuem o conhecimento tácito e o importante brilho nos olhos da geração Y, acredito e afirmo que uma mudança de carreira é completamente concebível no cenário empresarial e econômico em que estamos. Só faz história quem se reconhece como processo histórico.

Vivemos em um cenário de longevidade, isto é, as pessoas estão vivendo mais porque a qualidade de vida aumentou. A vitalidade mostra que podemos mudar os rumos quando quisermos. Tudo depende de método. Hoje, há uma luta constante contra a “filosofia do pijama”. Ou seja, não é mais saudável pensar no aposentado como aquela figura do bom velhinho que só sai de casa uma vez por mês para retirar seu pagamento e que fica de chinelos andando pela casa o dia todo. A lógica do momento é reconhecer que todo aposentado é um mentor em potencial.

Recentes pesquisas do Censo 2010, realizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mostram que a população brasileira está cada vez mais madura e o país, em breve, deixará de ser uma nação jovem para se tornar uma nação adulta. Estamos vivendo em uma era de vitalidade em que é possível mudar os rumos de nossas vidas assim que quisermos. As pessoas pensam cada vez mais em exercícios físicos, em se cuidar e levar uma vida mais saudável. Por meio da vitalidade estamos mais aptos a mudar nossos rumos. Vitalidade = saúde + desejo.

Só é possível ter brilho nos olhos quando concebemos a vida como um modo constante de questionamento. Só re-significamos um percurso quando respondemos as nossas questões mais íntimas. Acredito que uma dessas questões íntimas que tememos responder é relacionada à transição de carreira. É este o momento de impulsionar as gerações passadas para a linha de frente aproveitando nelas o conhecimento tácito e as dicas de sobrevivência que utilizaram em suas carreiras.

Tudo é uma questão de comunicação e respeito: o mentor respeita a ansiedade e curiosidade em aprender de um trainee, e este, por sua vez, respeita a sabedoria e as técnicas do mentor. Neste contexto de alteridade, o que deve mudar não é só o cenário externo, mas sim a atitude das pessoas em conceber as gerações mais velhas como mentoras. Aprimorar as pessoas é o trabalho do mentor. Aproveitar a longevidade é nada mais nada menos que “agir numa tal atividade que possa efetivar a completude”, como diz o mestre Aristóteles. E ser completo é ser aberto às mudanças.

(por Minoru Ueda, publicado no portal Mundo do Marketing)

Ciberconflitos - Inteligência Emocional e Ética no Mundo Corporativo

2011-03-11T16:06:00.016-03:00

Era da conexão, mobilidade, pluralidade da informação, tomada de decisões real time, ferramentas de business intelligence, comércio eletrônico, clube de compras, varejo 2.0, consumidor 2.0, redes sociais, redes de cooperação e colaboração e tantas outras evoluções tecno-sociais trazem uma emergência desenfreada colocando o gestor e sua equipe muitas vezes em situações de estress e ansiedade, criando um cenário de conflitos ou/e ciberconflitos (conflitos gerados pela comunicação digital, exemplo: chats, redes sociais, emails, etc).

Tratar o tema "INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E ÉTICA NO MUNDO CORPORATIVO nunca foi tão oportuno, se antes os conflitos estavam no tão famoso "café" agora eles se estendem para as janelas de chats, intranets e redes sociais ao seu lado.

Neste fórum a SAUTlearning trouxe para abertura João Batista Ferreira e mais dois notáveis Coach Executivos reconhecidos por empresas brasileiras e internacionais, Minoru Ueda e Gabriel Pinto, possuem uma vasta experiência multidisciplinar, em especial nas áreas da psicologia, administração e tecnologia da informação.

Minoru e Gabriel abordaram o tema dentro da relação e aprendizado de cada um, entretanto é de consenso entre estes dois experts na arte das relações e conexões humanas - "Saber lidar com as emoções no dia a dia é quase matar um leão por dia", independente das áreas em que atuam e onde estão, este dilema existe e não tem como fugir.

O mundo corporativo não mudou nada, sempre foi competitivo e sempre será, faz parte de seu propósito. Um ingrediente a mais e não pode ser esquecido é o contraste tecno-cultural de gerações no mundo empresarial. Não é difícil encontrar áreas com veteranos, baby boomers, geração X, geração Y e outras que estão começando a surgir, como a Geração NET ou Z, compartilhando conhecimento, experiência, criatividade e inovação.

Diante deste contexto, manter o equilíbrio e ser emocionalmente inteligente mobiliza as emoções de maneira estratégica para alcançar as metas é questão de sobrevivência.

Bajulação e gentileza: quem é quem?

2011-02-15T23:39:00.006-02:00

O estudioso La Fontaine já dizia que “todo bajulador vive à custa de quem lhe dá ouvidos". A clássica piada “Bonita camisa, Fernandinho” arranca risos de toda equipe quando o assunto é aquele camarada que está sempre paparicando alguém influente. A palavra bajulação está ligada a um termo um pouco mais chulo: bajulador é o famoso “puxa-saco”, aquela figura que sempre é objeto de piadas de mau gosto.

O “puxa-saco” tem uma vida muito árdua. Além de estar sempre alerta para fazer um paparico, ainda precisa se esquivar das piadinhas ardidas de seus companheiros. Bom, de definições o inferno está cheio! Por isto, não quero definir o que é um bajulador. Ao contrário, analisarei perfis e darei dicas para o gestor lidar com a situação.

A pergunta que não quer calar: seríamos todos nós imunes à bajulação? Acho que não. Quem não gosta de um paparico? Somos cerebralmente programados para aceitar um elogio, não importa de onde ele venha. A questão é compreender como a bajulação corrompe o profissionalismo. Aqui está o objetivo do texto.

Meritocracia e gestão por competência

O bajulador acaba muitas vezes sendo acusado de ser manipulador, circula facilmente pelas situações, pois parece ter as “costas quentes”. Em princípio, considera-se o bajulador como inimigo. “Será que fulano X pode ‘fazer a cabeça’ da chefia?”

Temos dois sentimentos gerados pela bajulação: hostilidade e receio. Contudo, quando o gestor tem um filtro ancorado no autoconhecimento e na gestão por competências, ele é capaz de analisar cenas delicadas e sair delas “no sapatinho”.

Chama-se “meritocracia” o fenômeno de reconhecimento que um gestor dirige a seus colaboradores pela realização de um trabalho calcado na excelência. Frase muito grande para dizer uma coisa simples: bem-aventurados os que atingem sucesso por mérito próprio.

A quinta competência emocional “Habilidades Sociais” (ética, política e sustentabilidade) é uma ferramenta para evitar o desvio profissional. Quem almeja méritos não precisa bajular; quem bajula muito não sabe quais méritos quer ter.

Papel do gestor: como detectar méritos e afastar “paparicos”?

A empatia é uma das competências emocionais que auxilia na construção de relações. O gestor empático entende, antes de qualquer coisa, que o bajulador é alguém necessitado de autoconhecimento e o autocontrole.

A geração Y é conhecida como geração da transparência, da velocidade e do desenvolvimento. Ela está sempre em busca de feedback. Isto já é um passo em direção ao CBP = “Controle de Bajulação Potencial”.

Se as duas moedas da geração Y são Desenvolvimento e Feedback, entende-se que sustentar e desenvolver relações é respeitar o outro. O desenvolvimento só ocorre pelo feedback respeitoso. Quando o gestor direciona sua equipe e entende cada pessoa em suas particularidades, ele passa a ter empatia e demonstra a virtude de se autoconhecer.

Gentileza X Agrados para atingir alvos?

A gentileza é uma ação natural. Surge quando podemos ajudar outra pessoa sem esperar nada em troca. A gentileza nasce quando a situação é tão instantânea que não é possível pensar em troca de favores. É uma ação que nos permite suprir as necessidades dos outros com um gesto ético.

Ser gentil não é ser bajulador. Uma pessoa gentil tem um semancômetro bem ajustado, e o que sua mão direita faz, a esquerda não fica sabendo. Devemos desenvolver a capacidade de perceber quando estamos sendo exagerados em gestos de gentileza. Promover um churrasco de aniversário para um superior que acabou de entrar na empresa pode “queimar o filme”, antes mesmo de assar o churrasco.

O gestor na frente do espelho

Por que nos deixamos ser paparicados? Como anda nosso autoconhecimento? Temos o livre arbítrio para aceitar ou não uma bajulação? Quando um não quer, dois não brigam. Quem aceita bajulação não pode reclamar das consequências.

Essa liberdade para escolher deve ser pautada pelas habilidades sociais. Não devemos esquecer a moral da fábula de La Fontaine. Estaríamos disponíveis a pagar os preços da ambiguidade gerada pela bajulação em nossa vida profissional?

Conclusão

A primeira competência emocional, autoconhecimento, é a espinha dorsal para lidar com bajulação. Eis o desafio que deixo ao leitor: como direcionar a pessoa que passou o sinal vermelho e gerou uma situação de “puxa-saquismo”?

Uma dica: o direcionamento deve ser sempre uma abordagem ética. Um modelo de feedback deve ser desenvolvido para que o “bajulador” em potencial perceba que pode “manchar” sua carreira. Por fim, a gentileza é um produto de empatia. É o resultado de uma ação pró-ativa. Ela surge quando notamos que alguém precisa de ajuda. Gentileza é entrega, é humanização das relações.

(por Minoru Ueda, publicado no Portal HSM Online)

2011 contra o complexo de avestruz

2011-01-31T11:17:00.004-02:00

“Quem teve a ideia de cortar o tempo em fatias,
a que se deu o nome de ano, foi um indivíduo genial.
Industrializou a esperança...”
Carlos Drummond de Andrade

Vou aproveitar a euforia do ano novo para falar sobre temas básicos de planejamento para o ano que chega. Vou ilustrar como muitas vezes nosso desejo de abandonar as atividades e mergulhar de cabeça no ócio pode ser um típico complexo de avestruz (termo é de Francis Wolff).

Quando queremos largar tudo o que fazemos, trancar a porta do escritório e desligar o celular por uma semana, aparentemente não estamos resolvendo nossos problemas de stress. Simplesmente os colocamos entre parênteses por um tempo. O complexo de avestruz ocorre quando nos sentimos atulhados de compromissos e esperamos uma brecha para “enfiar a cabeça debaixo da terra”, ou seja, sumir por um período das responsabilidades. Infelizmente o ano novo acaba sendo usado apenas com esta finalidade.

O leitor pode estar se perguntando: Ora, Ueda, quer dizer que não posso tirar meu merecido descanso e ficar longe das obrigações? Como assim? Bom, vamos com calma então. Que tal começar falando sobre o verso de Carlos Drummond de Andrade: O sujeito que cortou o tempo em fatias industrializou a esperança. O que isto quer nos dizer?

Segundo o poeta brasileiro, o homem dividiu o ano em 365 dias porque é impossível encarar o tempo como uma unidade indivisível. Imagine você leitor, trabalhar e trabalhar sem saber que depois de 365 dias terá um momento para pensar no futuro e planejar coisas para o ano que chega. Parece absurdo, não é?! Simplesmente ninguém aguenta trabalhar sem fazer uma pausa anual. Porém, o que deve ser pensado é: quais elementos compõem essa pausa naturalmente sagrada? O que fazer quando temos um tempo de liberdade?

Muitas pessoas pensam que o simples fato da mudança de calendário é capaz de gerar uma alteração qualitativa na vida. Arrancar a última folha do calendário sem planejar o ano que chega é apenas uma mudança quantitativa no número de dias. O que deve nos inspirar na chegada do ano é nos sentirmos merecedores do ano novo, ou seja, um compromisso com o novo.

Por isto, quando chega o momento de descansar, simplesmente pensamos em abolir qualquer situação que nos lembre trabalho. Em 2011, devemos afastar o complexo de avestruz ao tentarmos esquecer todos nossos compromissos na praia, no clube ou no resort. É momento de realizar um descanso contemplativo. Eis o argumento principal desta minha saudação de ano novo.

Romper com o complexo de avestruz é sustentar o novo com ações definitivas de amor pelo bem estar. Devemos descobrir que a mensagem de bem estar está dentro de nós mesmos. Isto explica a euforia que sentimos no momento em que os fogos de artifício enchem o céu de nossas cidades no Réveillon. É o ápice da sensação de que o homem necessita de mudanças. Não é por acaso que a palavra “Réveillon”, termo proveniente do verbo francês “réveiller”, significa "despertar", em português. O que queremos é despertar para uma novidade que parece habitar o ano que está chegando. Contudo, essas mudanças não acontecem simplesmente com a troca da folhinha no calendário.

Como diz Drummond, cortar o tempo depois de 365 dias serve para fazer brotar esperança nas pessoas. Para fazer brotar esperança é necessário construir cenários de renovação. A proposta é contemplar a própria vida buscando esperança no ano que começa e inserir novos significados na esperança.

Quando alguém é questionado sobre os planos para o novo ano, sentimos uma inquietação. Poucas são as pessoas que refletem sobre o fazer no ano que chega. Isto é a causa principal para se transformar descanso em tédio. A insatisfação após as férias, quando temos que retornar ao cotidiano, é um fator que desanima muita gente. Porém, aqueles que contemplam a própria vida nos momentos de folga, podem planejar coisas para o futuro.

Para finalizar, fiquem com outro verso de Drummond, o poeta que nos ensina a planejar o ano novo: “Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez, com outro número e outra vontade de acreditar que daqui pra diante vai ser diferente”.

(por Minoru Ueda, publicado no Portal Mundo do Marketing)

Programa de Mentoring USP | depoimento

2010-11-27T21:45:00.007-02:00

Depoimento de Renato Patucci, ex-aluno da POLI-USP, integrante do Programa de Mentoring, projeto coordenado pela Associação dos Engenheiros Politécnicos (AEP):

Caro Minoru Ueda,

Já se passaram 1 ano e 8 meses de acompanhamento do processo de mentoring, a seguir minha narrativa que sintetiza algumas das principais impressões do "mentorado":

Quando iniciamos o processo, tinha apenas 3 meses de formado, diversas dúvidas após finalmente ter cortado o cordão umbilical da poli, que enquanto ainda na poli, de certa forma me confortava sobre alguma dúvida que tivesse sobre planejamento futuro, uma vez que naquele momento podia me distrair quanto a isto com o pretexto de "estou me formando".

Junte isto à peculiaridade de naquele momento, estar havendo os efeitos da crise financeira sobre a economia real, aumentando ainda mais a difuculdade de tentar entender o mercado e questões de carreira com os meus anseios que eu não conhecia (que confesso que ainda hoje não tenho isto definido, mas tenho um entendimento muito maior, e ao mesmo tempo acredito que isto pode mudar ao longo do tempo, mas de forma suave).

Dado este panorama, o programa de mentoring parecia ser a salvação imediata, esperava poder encontrar as respostas certas e objetivas do mentor que fosse me acompanhar.

Foi então que fui apresentado ao Ueda, após os primeiros encontros onde fomos nos conhecendo, percebi que ele não daria as respostas sobre as dúvidas que eu tinha; passei a perceber que estava sendo habilmente estimulado e treinado a enxergar todo o contexto, de curto, médio e longo prazo, daquelas perguntas que tinha. Passei a entender o mentor como quem apresenta ferramentas/estimula/motiva/provoca... o mentorado de forma imparcial , de forma a que este busque suas respostas.

De fato, todo este treinamento (no início reuniões mensais, depois a cada 45 dias, trocas de emails...) me subsidiou para tomar uma decisão de alternativas direcionalmente diferentes, há aproximadamente um ano; decisão esta que tive de tomar em poucos dias, mas desta vez estava preparado para esta responsabilidade.

Hoje posso dizer que estou bem satisfeito com a direção que escolhi.

Caso não estivesse sendo acompanhado, não sei dizer o que teria escolhido. Mas sei que qualquer escolha teria sido muito mais uma questão de sorte ou azar do que de preparo.

Também espero poder continuar com o programa.

Renato Patucci
(nov/2010)

Competência Emocional e a Geração Y

2010-11-22T19:33:00.004-02:00

Apresentação no estande da Leme Consultoria, sobre o tema Competência Emocional e a Geração Y – Uma abordagem prática no fortalecimento da comunicação entre gerações. A palestra, realizada durante a 36º edição do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, foi ministrada nos dias 18 e 19/08/2010, no Transamerica Expo Center, em São Paulo.

É hora de pensar o triângulo da ética, política e sustentabilidade

2010-10-17T23:25:00.004-02:00

Na tradição ocidental, a história política sempre se iniciou com os gregos, o que é simbolizado pela própria palavra política, cuja raiz se encontra na palavra polis.”

M. I. Finley

Quem já ouviu falar da Lei nº 9.504/97? Acredito que você já está familiarizado com a famosa “tela azul” no horário nobre indicando o início da propaganda eleitoral gratuita. Mas hoje, não vou falar sobre o discurso dos candidatos, mas sim de algo mais importante: o compromisso e a participação social das pessoas, compromisso que está além do período de eleição.

Meus leitores já me conhecem por minha defesa das competências emocionais como ferramentas de ganho pessoal e social. Em meus artigos e em meu livro afirmo o autoconhecimento, o autocontrole, a automotivação, a empatia e as habilidades sociais como mecanismos de sustentabilidade das relações em sociedade. Vou falar sobre as habilidades sociais como ganho de ação política. Mas vamos antes dar um “pulinho” na Grécia Antiga para expandir a nossa noção de ato político: a participação no setor social.

Todos aprendemos na escola, que os gregos tiveram grande importância na criação da noção de política. Para os gregos, a polis (cidade) deveria ser uma comunidade de iguais, em que o debate aberto sobre as questões urgentes era tomado com toda a seriedade possível. Protágoras, pensador da época, afirmava a importância de se ouvir a cada homem, porque acreditava que todos mereciam participar da virtude de expressar opiniões políticas.

Ora, estamos nada mais nada menos do que no berço da democracia: (grego: démokratía – demos = 'povo' + kratía = 'força, poder'). Mas será que este desejo do pensador existe atualmente? Estaríamos todos nós abertos a um debate político? Ou melhor, estaríamos preparados para exercer ações políticas e sociais em nosso cotidiano?

Conversando com um amigo sobre qualidade de vida, acabamos entrando no assunto de que ele, por trabalhar próximo de sua residência, pode ir tranquilamente almoçar com sua família e desfrutar do conforto de sua poltrona. Assim, em um desses almoços em frente à TV com sua filha de 16 anos, eis que surge a famosa tela azul do horário eleitoral. Imediatamente ele disse ter procurado o controle remoto para colocar no canal de esportes. Porém, sua filha o surpreende dizendo que é importante ver as propostas dos candidatos.

Esta cena me faz pensar em uma noção de ética e sustentabilidade, pertinente às habilidades sociais. O modelo mental da garota de apenas 16 anos foi participar da discussão política e assim mobilizar seu pai a fazer o mesmo. Mas este interesse deve acontecer apenas em época de eleição? Como anda nosso “patrulhamento” social? Será que estamos agindo politicamente em nosso dia a dia? Bastaria apenas saber quais são as propostas dos candidatos para votar ou uma participação em movimentos comunitários também é bem vinda?

Compartilho com você um exemplo pessoal. Quando era mais jovem, época em que Jânio Quadros era prefeito de São Paulo, certa vez participei de uma ação pública de abraçar a praça Trianon, em frente ao MASP, no coração da Avenida Paulista, em São Paulo. Qual foi o motivo? Estávamos expressando uma oposição à abertura de um estacionamento no local. Um ato simbólico para defender um território.

Em uma de minhas recentes palestras em uma escola, tentei mostrar aos alunos a importância da carreira universitária. Dentro dos tópicos que abordei estava a inclusão de desenvolvimento de causas sociais. Ou seja, uma proposta de mostrar a importância da universidade como setor conectado ao ambiente social e não apenas como uma atmosfera formadora de carreiras. O universitário deve resgatar a consciência de que seus atos podem ajudar a construir uma sociedade melhor.

É de extrema importância defender a participação política em todos os sentidos, seja essa participação em causas sociais (ONGs) e até mesmo o voluntariado. Professores e pedagogos têm a grande missão de trazer um pouco do mundo real, não para assustar ou imprimir um tom desesperador em seus alunos, mas trazer um pouco do processo social e mostrar que podemos fazer a diferença. É momento de auxiliar e contribuir para o conceito da sustentabilidade. Vale salientar que um projeto de voluntariado bem coordenado é uma maneira efetiva de pensar a sustentabilidade social. Devemos pesquisar se na empresa em que trabalhamos não existe alguma associação ou coletivo de ação social que promova ações nas comunidades em que podemos participar.

Segundo o pensador francês Alain Finkielkraut, não se preocupe tanto com o mundo que você deixará, mas com os filhos que você deixará. Estamos em um momento de urgência para formar nossos filhos como bons cidadãos, conscientes das diferentes faces do ambiente social.

O comportamento e a atitude da filha de meu amigo nos mostra a importância de coletar informações para votar, um voto consciente. Agora é o momento de construir uma geração cada vez mais consciente do poder do voto.

Sempre acreditei que a ética é uma disciplina capaz de fazer as pessoas mais fortes e autônomas. Ética nada mais é do que a manutenção da polis, a manutenção das forças essenciais de uma cidade pelo vetor da participação.

É hora de pensar o triângulo da ética, política e sustentabilidade como maneira de manter a polis em funcionamento. “Participação” é uma das palavras mágicas da competência emocional “habilidades sociais”.

(por Minoru Ueda, publicado no Portal HSM)

Competência emocional para a sustentabilidade das relações

2010-09-26T20:56:00.010-03:00

O curso gera o um
o um gera o dois
o dois gera o três
o três gera as dez mil coisas
Tao Te King - Lao Tsé

Lao Tsé encontra Yin Xi, o guardião do portão do Tibet.

Com as palavras do sagrado livro da sabedoria Tao Te King tenho o orgulho de iniciar este texto que defende as competências emocionais como fatores elementares para a sustentabilidade das relações. Mas qual o motivo que me leva a escolher o misterioso verso acima? Vamos descobrir agora!

Quando Lao Tsé fala desse "curso" produtivo, ele está pensando no próprio curso da vida, no desenrolar dos eventos cotidianos, da progressividade da existência. A partir disto, entendo as competências emocionais como uma produção de gestos positivos que se multiplicam sempre. Do um ao múltiplo, de um simples sorriso a uma intervenção social. Com as competências é possível sustentar as relações interpessoais e lançar ar fresco aos cenários de incomunicabilidade contemporâneos. Assim, afirmo que as competências emocionais geram uma, duas, três, dez mil maneiras de conviver em sociedade devido a seus ganhos éticos. Com elas é possível manter o foco na prática por comprometimento e conseguir uma experiência autêntica de relacionamento interpessoal.

Mas quais e o que são essas competências? Elas há um bom tempo fazem parte da minha vida, pois desde sempre fui influenciado por ensinamentos orientais que defendem equilíbrio, companheirismo, positividade e alegria de viver como receitas para uma vida up, uma vida que deseja cada vez mais forças de valorização da humanidade. Desta maneira, as competências emocionais são como um encontro perfeito entre estes temas que carrego por
toda a minha experiência.

Daí minha produção intelectual ter resultado em uma longa pesquisa sobre o tema, que inclusive é a raiz de minha apresentação hoje neste honroso evento.

Se as competências emocionais produzem multiplicidades de gestos positivos nas relações, é chegado o momento de debater o assunto e mostrar os imensos ganhos que podemos atingir por meio de disciplina e automotivação.

Em meu recente livro Competência Emocional: uma jornada de sustentabilidade, apresento as cinco competências emocionais como mecanismos produtores e valorativos de relações autênticas entre seres humanos. Entendo autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades sociais como ferramentas para uma vida saudável e sem stress: uma proposta de alegria e qualidade de existência.

No livro, analiso a urgência de uma maneira diferenciada de sustentabilidade, que envolve a ecologia das relações interpessoais. Acredito que tudo no mundo produz, a todo o momento, relações. O mundo é um complexo emaranhado de sistemas conectados: verbais, não-verbais, tácitos, explícitos etc. Todos os nossos atos são relações com coisas, com pessoas, com emoções. O ser humano não existe sem travar contato com o mundo. Assim, as cinco competências, da maneira como as defendo em minha obra, são "equalizadores" saudáveis para as relações humanas. Esta é a idéia: equalizar a qualidade das relações sociais contra a incomunicabilidade emocional.

É chegado o momento de estudar o comportamento interpessoal frente às constantes mudanças no ambiente corporativo. Falando em relação, imediatamente surge o tema da comunicação. É aqui que as competências emocionais proporcionam enormes ganhos, pois com a proposta de comunicação empática que abordo no livro, é possível superar o apartheid organizacional em todos os campos de nossas vidas.

Ainda nesta palestra, os participantes serão presenteados com mais um símbolo oriental que representa a sustentabilidade das relações. Trata-se de uma metáfora da responsabilidade individual para um resultado amplo de grupo: o famoso tsuru e seu significado de vitalidade.

Após esta apresentação, convido a todos para uma jornada construtiva para a melhoria de nossas vidas e de nossas relações em sociedade. A felicidade está em nossas mãos!!!

(por Minoru Ueda, publicado no Portal da ABTD - Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, tema de apresentação no Congresso da ABTD 2010, em Santos/SP)

Resiliência: a flexibilidade do autoconhecimento

2010-09-13T20:34:00.005-03:00

"Tente mover o mundo – o primeiro passo será mover a si mesmo."
Platão

O ser humano pode ser considerado como a criatura mais elástica da face terrestre. O homem pode traçar os caminhos que desejar, pode refazer rotas e também pode construir ou desfazer objetos. A experiência do homem sobre a Terra sempre foi de duelos, sejam eles materiais ou emocionais. Luta-se contra o poder da natureza como também contra o poder dos pensamentos negativos. Em uma palavra: flexibilidade.

O ser humano tem o princípio fundamental da elasticidade. Certas experiências e forças sociais “esticam” nossa sensibilidade para lugares que nunca imaginaríamos.

Experiências dolorosas como a morte de parentes, a perda de um bom emprego ou a perda de amigos queridos podem fazer com que este princípio de elasticidade seja perdido, deformado ou esquecido.

Para reativar esta maleabilidade (que é um dom de nascimento) criaram o termo resiliência. Trata-se de um padrão de comportamento que, mais do que nunca, deve ser exercitado por todos nós, devido ao ambiente de desafios em que vivemos, seja na organização, seja na vida pessoal.

O termo é originado no latim e significa “voltar ao estado natural”. Sendo assim, por analogia, ela é a capacidade adquirida de recuperação que o ser humano pode exercer quando passa por um trauma ou por uma perda grave.

O tempo todo passamos por desafios: perdemos amigos, empregos, objetos e pertences que gostamos e que muitas vezes têm valor sentimental para nós. Mas o que é ainda pior é que perdemos, com essas coisas, nossa estabilidade no mundo. Logo, a resiliência é o salva-vidas de nossa estabilidade, pois ela, ao invés de nos fazer fugir dos desafios, convida-nos a encará-los com medidas planejadas e conscientes.

O leitor está familiarizado com a expressão popular: “dar a volta por cima”. Desta maneira fica mais fácil entender o termo. Uma pessoa resiliente é aquela que exerce, com uma proposta mais imperativa, a competência emocional do autoconhecimento.

Nada está mais próximo do ato de se conhecer bem do que arcar com um desafio e tirar dele um ensinamento para recomeçar. Na verdade, dizem que o verdadeiro resiliente é aquele que não espera uma crise acontecer; ele se antecipa, porque está fundamentalmente conectado ao mundo, percebe os sinais do possível fracasso e usa todos os meios para controlar a situação. Assim, quando um problema grave vem bater à sua porta, já existe uma atitude sendo planejada. Uma medida legítima de autoconhecimento é não deixar um desafio dominar a situação e criar a obscuridade da indecisão.

A coisa mais fácil do mundo é se desesperar. Por estranha que pareça esta afirmação, devemos considerá-la como o lado oposto da resiliência. O desespero é o extremo oposto do autoconhecimento e da automotivação.

Quem se desespera não se conhece e, por isso, o mundo parece sair dos trilhos, parece ficar maior do que é. Contra o desespero causado por uma perda ou uma situação desagradável, as pessoas precisam conquistar novas atitudes para lidar com a vida. Sendo assim, a resiliência, além de ser o antídoto que restaura a elasticidade dos homens, é também uma proposta de autoconhecimento.

O desespero acontece quando:

não administramos emoções;
não controlamos impulsos;
não temos otimismo;
não mapeamos nosso ambiente corretamente;
não temos empatia e não ouvimos;
não buscamos eficácia na ação.

Obviamente, a resiliência é uma proposta elaborada dentro de um contexto sócio-histórico, pois carrega valores e significados. Cada grupo social reconhece suas necessidades mais urgentes e as tarefas que precisam exercer para vencer o desespero.

Atualmente, com o ambiente de mudança, fusões, crises, competitividade, negociação e conflitos, esta competência é fator fundamental. Não é possível falar de liderança sem tocar neste conceito.

O líder é justamente a figura que se autocontrola e que se automotiva. Com estes comportamentos, ele cria, na organização, um clima de atitude e respeito aos outros, que move qualquer equipe.

Como podemos interpretar nas palavras de Platão, o segredo da sagacidade é saber ser sagaz com os próprios movimentos emocionais. Apenas mudando o micro, poderemos mudar o macro, e a resiliência nada mais é do que um fenômeno positivo de um ser consciente de sua capacidade elástica de encontrar a felicidade e aprender com os desafios.

(por Minoru Ueda, publicado no blog Leme Consultoria)

Liderança e apagão de líderes: uma questão de energia

2010-08-10T22:06:00.006-03:00

“Vendo o que todo o mundo deseja ter: energia.”

(James Watt)

Para uma discussão sobre o atual assunto do “apagão” de líderes é muito importante recorrer ao dicionário. Antes de mais nada, vamos pensar no significado da palavra “energia”, já que convoco James Watt para ilustrar minha proposta e também por esta palavra estar ligada diretamente à eletricidade.
Segundo o Houaiss, energia é a capacidade que um corpo ou uma substância possui para realizar trabalhos, isto é, um arrojo ou firmeza nos atos para a concepção ou realização de algo. Ora, seria mais do que pertinente começar este texto considerando o seguinte:

O apagão de líderes é um problema na captação e direcionamento de energias.

Sigamos com a hipótese. Atualmente, há uma considerável discussão sobre o desaparecimento de bons líderes em qualquer instância da sociedade, desde a atmosfera da organização como a pessoal e a familiar. Entendo “apagão” no mesmo sentido de queda repentina da eletricidade, da energia. De repente, a escuridão da indecisão toma conta dos atos de supostos líderes.

O Brasil é apontado como um país em desenvolvimento no cenário acadêmico. Mesmo com as grandes reclamações a respeito da qualidade do ensino fundamental e médio, o acesso às universidades tem crescido consideravelmente. Então, o que faz com que em meio a tanto crescimento, a escassez de líderes cause prejuízos ao progresso da sociedade? Estaria nosso sistema de ensino criando líderes irresponsáveis e mal preparados? É o que mostram muitas reportagens sobre o assunto. Mas vamos mudar o foco pessimista para um ponto de vista mais positivo, mais up.

Obviamente, o resultado acarretado com o apagão de líderes é a infelicidade em reconhecer que muitas oportunidades são perdidas e muitas energias desperdiçadas. Sendo assim, minha proposta é emitir uma mensagem positiva para aqueles que se consideram líderes no mercado atual. Para isto, vou apresentar algumas sugestões que dão caminhos para a possível solução do apagão.

Tem-se discutido que o principal elemento do desaparecimento de líderes é o interesse pessoal de curto prazo desses profissionais. Esses interesses instantâneos e sem planejamento sempre colocam em risco a sustentabilidade de qualquer sistema. Vamos observar este aspecto específico.

Um apagão nada mais é do que a ruptura brusca do fluxo de energia em um dispositivo. Por exemplo, uma lâmpada queimada representa bem esta impossibilidade de ação efetiva de sua potência. Um funcionário negligente, mal preparado, desconectado da equipe e pessimista pode ser comparado a uma lâmpada queimada. Ou seja, não há uma quantidade necessária de energia fluindo em seus atos para que ele possa brilhar em suas tarefas.

Warren Bennis, ao pensar o papel da liderança, não desconecta a importância dos seguidores do líder como chave fundamental do funcionamento das ações organizacionais. Para o autor, há também uma responsabilidade da equipe na atuação do líder. Ou seja, energias são cruzadas o tempo todo. São palavras dele: “Nós tendemos a avaliar o líder que age decisivamente, seja de maneira certa ou errada, mas é esperado dos seguidores que se comportem com precaução. Seguidores efetivos adquirem habilidades por (...) causarem mudança sem destruir a organização.”

O papel do líder, sob este ponto de vista, deve ser o de captar, reativar e direcionar energias, da mesma maneira como James Watt fez com o vapor em suas pesquisas. Memorize bem estas palavras, caro leitor: captar, reativar e direcionar!

Um líder deve reconhecer os focos onde se encontra a energia necessária para conduzir sua equipe. Deve promover a consciência de que o comprometimento é o principal elemento para destruir o apagão.

Sendo assim, o verdadeiro líder precisa reconhecer que os mecanismos para reativar a energia em sua equipe são cinco, as competências emocionais:

1. autoconhecimento;
2. autocontrole;
3. automotivação;
4. empatia;
5. habilidades sociais.

Com os elementos acima, um líder pode captar, reativar e direcionar energia em sua equipe. Como vemos em diversos textos de Gestão, a questão de maior interesse é conseguir causar nas pessoas um sentido de comprometimento a longo prazo, seja por questões ambientais que a empresa julga importantes, seja pelo crescimento do patrimônio da organização.

Liderar é estar a frente, é ocupar a primeira linha de combate com entusiasmo e dedicação. Em outras palavras: é acreditar na energia humana e sustentar a equipe tanto ética quanto moralmente.

O apagão de líderes pode ser evitado apenas com o sentido construtivo que as cinco competências acima postulam. Será apenas com sua devida utilização que chegaremos a um arrojo ou firmeza em nossos atos, para a concepção ou realização de algo: no nosso caso, a sustentabilidade da organização!

(por Minoru Ueda, publicado no Portal HSM)

O ‘Eustress’ no tabuleiro da vida cotidiana

2010-06-15T18:05:00.003-03:00

Acredito que qualquer leitor conheça mais de uma pessoa que pauta a vida por reclamações, desânimos e palavras depreciativas. O espírito do descontentamento ronda nossa felicidade e está cada vez mais difícil tomar as rédeas do bem-estar. Como diz Abraham Lincoln, o nível de felicidade é medido por um grau de decisão de ser feliz. Ora, ser feliz é uma proposta de vida, e não um lance do acaso. Seremos estressados se nos deixarmos ser. Sendo assim, é possível interferir no fluxo de nossa alegria? Sim! Veremos como!

Vamos imaginar que nossa vida esteja mais ou menos estruturada sob as regras de um jogo de xadrez. Existem certas obrigações (movimentos) que devemos cumprir para continuar no jogo. Porém, ao mesmo tempo, o temor pela derrota faz com que alguns de nossos percursos no “tabuleiro” sejam precipitados e impensados. Eis a fonte do estresse.

Na pressão de uma jogada, podemos perder o foco e dar um passo em falso. Assim como no jogo de xadrez, nossa vida depende o tempo todo de atenção. Não é possível ser feliz se não estivermos atentos ao mundo e às suas regras em tempo integral. Devemos acabar com a ideia de que a felicidade é uma fuga das obrigações. A felicidade não é escapar do mundo e de suas demandas, mas encará-las com disposição de espírito e convencer as pessoas de que é possível ser feliz, mesmo nas adversidades. Jogada difícil de realizar, mas que pode ser concretizada com algumas dicas.

Costumo dizer que a jogada mais perigosa neste tabuleiro da vida é o estresse. Ele é o gatilho de todos os nossos erros. O estresse é um mecanismo de bloqueio dos cinco sentidos. Tenho um amigo que, quando está estressado, não ouve, não fala, não come, não respira direito, não dorme e não percebe o afeto que lhe oferecemos. Ou seja, não enxerga as pessoas ao seu redor. O estresse é um entupimento da vida. Como podemos deixar que algo tão absurdo tome conta de nossa vontade de viver?

Coloque o ‘Eustress’ no seu tabuleiro

Eustress foi um termo criado pelo endocrinologista Hans Selye em 1975. A palavra define um tipo de estresse que é saudável ou fornece um sentimento de satisfação ou outros sentimentos positivos. Sendo assim, o eustress é uma manobra para explorar ganhos potenciais. A palavra é composta de duas referências. “Eu” que significa “bom” ou “bem” em grego. Conectada à palavra “stress”, trata-se de um bom estresse. Seria possível ter um bom estresse? Sim! Se levarmos em conta esta última como fluxo de força, podemos interpretá-la como movimento positivo.

Alguns exemplos de eustress são: encontrar ou participar de um desafio, praticar um esporte, dar um significado fortalecedor ao seu projeto profissional ou pessoal, vivenciar um amor, conhecer pessoas novas, viver plenamente um casamento ou uma relação afetiva etc. São emoções fortes que mostram quanto estamos envolvidos com o mundo e que temos o poder de manter as coisas no controle.

Um outro grande motivo de estresse que assombra as pessoas no mercado atual é a grande demanda de atenção que os meios eletrônicos exercem em nossos momentos de paz. Celulares, e-mails, MSN: todo este aparato eletrônico deixou o mundo menor e somos facilmente encontráveis. Basta uma ligação e estamos em contato.

Desta maneira, é quase impossível pensar nas oito horas diárias de expediente. O trabalho nos acompanha no trânsito, em nossas casas, em nossos momentos de lazer. Quem nunca teve que interromper uma refeição pela chamada urgente da empresa, cliente ou fornecedor?

Mas nosso papel é direcionar estas energias com calma, pois o estresse é um atraso de nossa felicidade no mundo. Como sempre, a comunicação deve nos socorrer. O eustress deve entrar no tabuleiro da vida para mostrar que nossa felicidade é produto de um esforço, e não um presente conquistado gratuitamente. Afinal de contas o xeque-mate é para quem?

(por Minoru Ueda, publicado no Portal HSM)

Resgatando sorrisos

2010-05-31T14:29:00.019-03:00

As cenas do cotidiano não precisam ser mirabolantes para nos ensinar preciosas lições sobre as necessidades humanas. Se pensarmos na quantidade de vezes que pequenos acontecimentos nos possibilitaram uma nova maneira de pensar, com certeza vamos ficar espantados. E por que não parar e observar esses eventos como fenômenos de aprendizado?

O maior desafio que encontramos atualmente é a dificuldade de desenvolver a capacidade de observação para que nossas decisões não sejam aleatórias e, por isso mesmo, arriscadas. O indivíduo coloca sempre o seu universo em questão e, assim, se aprofunda na realidade.

Hipótese 1 ok: o mundo é composto de pequenos eventos que podem nos ensinar coisas preciosas. Vamos para a hipótese 2.

Quem nunca chegou em uma empresa para uma reunião e precisou fazer o registro na recepção. A velha frase: “Bom dia, tenho uma reunião marcada às 10h com o senhor X, quinto andar.” E a moça pergunta: “O senhor já tem cadastro aqui?”. Cenas comuns, procedimentos de rotina, entregar o RG, tirar uma foto e seguir o caminho. Qual é nosso relacionamento com esses atendentes? Seriam eles apenas meros registradores de nossos documentos? Acredito que uma reunião de negócios começa no momento em que trocamos as primeiras palavras com o pessoal da recepção.

Certo dia, uma recepcionista ajustou a câmera para tirar a foto e, naturalmente, eu dei um sorriso como sempre faço. Ela estranhou minha expressão. Automaticamente, percebi que, por meio de minha ação, o esboço ainda tímido de um sorriso começou a aparecer no rosto dela. “Acredito que não seja muito frequente alguém sorrir para uma foto que aparentemente seria tão formal”, perguntei. O que aprendi com isso?

Notei que é possível resgatar sorrisos das pessoas com ações simples. “Resgatar” está relacionada à ideia de “reatar”, e duas questões surgem a partir disto:
a) resgatar é buscar algo que foi perdido;
b) reatar é criar um novo fio de ligação com o que foi perdido.

Existiria uma maneira mais efetiva de “resgatar” a humanidade das pessoas a não ser pelo sorriso?

Existe neste gesto um processo de acolhida. Um sorriso sincero é aquele que traz alguém para perto de nós. É a partir de um sorriso natural que endereçamos a alguém que nos permite dizer “Nós”. Acolher alguém pelo sorriso é romper com qualquer delimitação do crachá, da profissão da pessoa e um caminho para a empatia.

Sorrir naturalmente é atingir o ser humano em sua espontaneidade. Existe algo mais prazeroso do que um sorriso de acolhida que se forma no rosto das pessoas? Este desenho automático é o núcleo do conceito de acolhida. Convido à todos a sorrirem diante das câmeras, pelo menos na recepção da vida cotidiana.

(por Minoru Ueda, publicado na Revista Ser Mais, edição 12)

Renovando a intuição com a empatia

2010-05-10T20:36:00.002-03:00

As tomadas de decisão são angustiantes e nos colocam em situações de emergência. Como é complicado saber para qual caminho nossa energia está fluindo. O jogo aleatório de “cara ou coroa” não ajuda a resolver efetivamente um desafio. A pior coisa é fazer uma escolha sem planejar ou estudar o que ela é capaz de proporcionar em um futuro próximo. O que fazer então?

A angústia criada nas tomadas de decisão é um fenômeno que ocorre pela falta de empatia. Esta competência emocional não tem sido muito praticada no meio organizacional. Contudo, ela está diretamente relacionada à assertividade e à tomada de decisões de última hora por exigir de nós um novo modelo mental de percepção.

Devido à minha experiência em ambientes organizacionais, venho percebendo que a ideia de decidir por intuição não é muito bem vista pelos líderes. Acredito que há um equívoco em torno do conceito, pois a intuição não é um método aleatório de decisão. Pelo contrário, ela é uma nova disposição de nosso organismo que nos permite sentir o mundo de maneira diferente e eliminar preconceitos.

Sendo assim, a empatia e a intuição são ações sérias de envolvimento com todas as possibilidades virtuais de um evento. Assim, a intuição não tem nada a ver com a decisão descompromissada do “cara ou coroa”.

Há um consenso nos estudos sobre a empatia que diz: “compreender as pessoas nas suas maneiras específicas de ser e buscar a assertividade em situações desafiadoras de comunicação são temas básicos nessa competência emocional”.

A empatia é um mecanismo que nos auxilia a tomar decisões e aceitar os resultados como eles são, sem promover decepções. Os principais elementos da intuição são a empatia e a assertividade, pois elas colocam em xeque as maneiras de perceber o mundo e nos ligam diretamente aos eventos como eles são. A intuição, relacionada à empatia, é a liberdade expressiva de observar as coisas e considerar seus fluxos.

Criar um caminho para a tomada de decisão, pautados pelo comportamento empático, é a tarefa mais segura para se chegar a um acordo na hora de decidir algo, sem deixar nosso futuro na mão do acaso.

Venho trabalhando com a abrangente ideia da empatia como fenômeno produtor da sustentabilidade na organização. Parto da necessidade por comunicação que vem rondando as organizações. Percebi na pesquisa que são diversas as questões em torno do ato de comunicar.

Descobri que a comunicação é um procedimento delicado, uma aproximação empática do outro e uma maneira de tocar sinceramente aquilo que nos é diferente.

Um líder está sempre comunicando. Mesmo seu silêncio pode se tornar uma maneira agressiva de dizer coisas. Achamos que ficar “de bico calado” para certas decisões é a melhor saída. Porém, nossa mudez pode causar contratempos gigantescos e prejudicar nossa equipe. Assim, o silêncio pode ser um grito muito irritante.

Para inverter essa postura omissa, resgato o conceito de assertividade, pois ele é capaz de estruturar as pessoas em torno de uma atitude incisiva, aberta, reflexiva e autônoma de “colocar as coisas sobre a mesa”.

Desta maneira, tomar uma decisão pela intuição deixa de ser um processo aleatório e desinteressado, passando a ser um envolvimento tácito com um evento que está para acontecer. Intuição e empatia são galhos da mesma árvore: a naturalidade humana.

(por Minoru Ueda, publicado na Revista Ser Mais, edição 11)

Sorrir: ato ou efeito de deixar uma pulga atrás da orelha

2010-04-23T11:15:00.007-03:00

“Tenho certeza de que se eu sorrisse menos teria menos amigos.” (Dalai Lama)

Meu objetivo neste texto é unir dois assuntos ligados intimamente ao processo da empatia: o ato de sorrir e os cenários que ele cria. O título que escolhi para condensar minha proposta aqui é um pouco estranho, mas vou mostrar que essa estranheza é apenas nossa falta de experiência no ato de sorrir. Ora, como é possível colocar uma pulga atrás da orelha de alguém com um sorriso?

As coisas que acontecem em nosso cotidiano, todos os territórios moventes em que circulamos (problemas ambientais, injustiças sociais, dificuldades com educação e saúde, transporte público lotado e trânsito absurdo na hora do rush) não nos deixam mais sorrir com naturalidade. Parece que nosso Brasil está cada vez mais carrancudo, mesmo sendo o país do carnaval e do futebol.
Nas minhas aulas e palestras corporativas, defendo o poder do sorriso como maneira de fazer as pessoas pensarem. Ou seja, “colocar uma pulga atrás da orelha”, uma de nossas expressões populares que também significa “deixar alguém pensando em algo complexo”. Porém, utilizo esta referência no sentido positivo. Uma pulga atrás da orelha não quer dizer apenas que algo ruim está para acontecer. Na verdade, até arrisco uma ousadia. Com o ato de sorrir naturalmente, estamos aptos a colocar um “elefante” atrás da orelha das pessoas. Quando sorrimos, ativamos os neurônios-espelho das pessoas ao redor e as lembramos de que é possível sorrir para a vida.

O sorriso natural é um índice de que temos o espírito leve, de que estamos presentes de corpo e alma no que estamos fazendo. O carrancudo é aquele que gostaria de estar em qualquer outro lugar menos ali onde está. A cara fechada é um enrijecimento do corpo, uma torção negativa dos nervos. Vamos imaginar duas recepcionistas: uma mal humorada e uma com um sorriso que nos acolhe. Quem nunca encontrou estes dois exemplos na vida? Quem nos atenderá melhor?

Atualmente venho estudando e pesquisando as quatro gerações no mercado de trabalho. Uma organização possui quatro gerações dividindo o mesmo espaço. Cada geração tem seu modo particular de comportamento. Creio que um dos elementos de ligação entre as idades é o sorriso sincero e natural. Estou falando aqui do sorriso que não ofende, mas que libera uma energia do rosto. Leveza de espírito não é gargalhada em momentos impróprios.

Minha missão é desenvolver ferramentas de liderança que sejam baseadas nas perspectivas de sustentabilidade das relações. É neste aspecto que acredito no sorriso como esta ferramenta que dá movimentação para o espírito exercer a empatia, uma das mais importantes competências emocionais.

Sorrir naturalmente é colocar o seguinte pensamento na cabeça das pessoas: “De onde vem essa naturalidade? Será que consigo ser assim também?” A resposta destas duas perguntas só pode ser encontrada na prática. Sorriam para as pessoas, caros leitores: a alma precisa de leveza.

(por Minoru Ueda, publicado no portal HSM Online)

Workshop para secretárias

2010-04-14T22:38:00.001-03:00

Palestra dirigida as secretárias de consultórios médicos, em workshop promovido pela Unimed Leste Paulista. Tema: Excelência no atendimento ao cliente (2009).

Você pergunta | Empatia auxilia nas relações de trabalho

2010-03-29T17:46:00.016-03:00

Esta semana você confere mais uma entrevista colaborativa do HSM Online. O convidado desta edição é o Professor Minoru Ueda, da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), que aborda o tema ‘Empatia como ferramenta de Gestão’.

A vencedora da melhor pergunta foi Ana Carolina Gomiero, do Laboratório Roche, que receberá o livro Ser Mais Líder - Os caminhos da liderança na visão de grandes especialistas, da Editora Ser Mais, autografado pelo professor. Agradecemos a participação de todos que enviaram suas questões. Continuem participando. Confira abaixo a entrevista completa.

O que defende o especialista

Ueda entende que o processo de empatia nas corporações envolve uma abertura, um processo delicado de escuta e uma forma de audição sem julgamentos. Para Ueda, o ambiente organizacional representa uma rede de relações constante entre pessoas cheias de esperanças, expectativas e necessidades diferentes. E, a importância de exercer uma leitura das competências emocionais como base da sustentabilidade destas relações.

Empatia auxilia nas relações de trabalho

- Melhor pergunta -

Como definir e analisar as competências emocionais que servem como base da sustentabilidade nas relações organizacionais? O professor defende que o processo de empatia nas corporações envolve uma abertura, um processo delicado de escuta e uma forma de audição sem julgamentos. Qual o conselho que o senhor daria para que as empresas não julguem sem conhecer os seus funcionários e a melhor forma de estabelecer a empatia no ambiente corporativo? Enviada por Ana Carolina Gomiero, do Laboratório Roche.
Minoru Ueda - O exercício da comunicação é uma das ferramentas básicas para a prática da empatia. O nosso modelo de aprendizagem educacional e até mesmo organizacional, infelizmente, não incentiva a prática essencial da escuta ativa. Dentro da proposta da sustentabilidade das relações organizacionais, o autogerenciamento, através das competências emocionais autoconhecimento e autocontrole, representa um binômio fundamental para gerar este processo de escuta através do verdadeiro diálogo. Conforme Daniel Goleman, que nos anos 90 contribuiu para o mundo organizacional publicando as obras sobre Inteligência Emocional, é necessário desenvolver no ambiente em sala de aula, cenários que possibilitem este desenvolvimento. Nas minhas palestras e treinamentos proponho aos alunos/participantes este modelo, objetivando com isto a prática das competências emocionais e, principalmente, da empatia, não apenas no âmbito cognitivo, como também emocional.

Qual sua visão sobre o paradoxo existente entre as demandas cada vez mais competitivas no mundo dos negócios e a importância do papel de líder como alguém responsável por compreender a subjetividade do outro e promover relações mais harmoniosas? Pergunta enviada por Bárbara Moraes, psicóloga e especialista em Gestão de Pessoas.
MU - Creio que o papel do líder neste estágio de grande complexidade e competitividade, é fundamental nesta compreensão entre os indivíduos dentro da organização. A ferocidade do capitalismo contribui para o desequilíbrio das relações, portanto, compreendendo o líder como um profissional que influencia o seu ambiente, bem como as pessoas ao seu redor, a sua presença é essencial para estimular a sustentabilidade das relações interpessoais.

Quais são as atitudes que um jovem, no início da carreira executiva, deveria adquirir para combater a inércia de seus chefes? Pergunta enviada por Elias Salomão, profissional de Marketing.
MU - Creio que os jovens, representados pela geração Y (nascidos a partir de 1980), serão a mola propulsora das mudanças voltadas não apenas aos conhecimentos tecnológicos, como também dos relacionamentos e, principalmente, desta “inércia” citada por você. Em breve, representarão dentro das organizações a maior geração presente no mercado de trabalho. Assim acredito que compreender a importância da primeira competência emocional, autoconhecimento, será essencial neste momento. Dentre as características e atitudes promovidas por este processo (autoconhecimento), encontram-se o exercício da paciência, o autocontrole e a empatia, pois as relações com as demais gerações exigirão estas competências.

Porque ainda é tão difícil se estabelecer um bom relacionamento entre o trade marketing, célula marketing e o gerente comercial nas grandes organizações? Será que os gerentes já usam essas ferramentas? Ou ainda acreditam que somos concorrentes deles? Enviada por Vanessa Silva, da Elefant Ventiladores.
MU - Este é um grande desafio nas organizações que possuem relações multifacetadas que buscam o mesmo objetivo, ou seja, o crescimento da organização através do binômio vendas e marketing. As questões culturais, envolvendo crenças e valores representam fatores primordiais nestas relações, pois envolvem algo intrínseco do ser humano e grupos de pessoas, a necessidade do poder. O exercício da empatia por parte dos gestores de cada uma das áreas – trade, célula e departamento. Comercial é condição básica para promover o “processo de comunicação”, e quebrar o status quo existente.
A situação apontada por você é extremamente importante. No meu futuro livro destaco a existência do apartheid organizacional e a importância do diálogo fundamentado no processo da empatia.

Uma definição básica da empatia é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, de ver o mundo sob a sua perspectiva. Seguindo nesta linha, até que ponto é possível manter isenção de ânimo neste processo? Enviada por Juliana Zen.
MU - Entendendo “ânimo” como o processo emocional decorrente das relações interpessoais, estará presente neste processo, influenciando positivamente ou negativamente neste processo. A isenção ocorrerá quando estivermos conscientes da representatividade da Inteligência Emocional e dos impactos dela neste processo. Reconheço que o autoconhecimento e autocontrole – duas das competências emocionais – são extremamente importantes para exercitarmos a capacidade de ver o mundo sob a perspectiva do outro.

Achei muito íntegra sua visão da empatia no meio organizacional, reflete o que muitas pessoas deixam de lado e ignoram o fato de parecermos iguais ou ao menos colocar-nos em lugares de líderes e/ou colaboradores. Muitas pessoas acham que a empatia é usada apenas na hora de dar "broncas" e impor condições, mas não sabem exatamente qual o momento em que ela é primordial e indispensável. Minha pergunta é: Em qual momento, no meio organizacional, podemos dizer: "Eu fui empático e estou com a consciência limpa!"? Enviada por Patrícia Ferreira.
MU - Costumo citar nas minhas palestras e aulas, que o fundamental para qualquer profissional é, antes de deitar-se, realizar a seguinte reflexão: “Hoje estou com a consciência leve ou pesada, sobre algo que falei, realizei ou deixei de realizar?” Acho importantíssima a sua reflexão, pois o exercício da empatia é um elemento para a criação de uma gestão voltada ao comprometimento e não ao controle formatado por meio das broncas e punições. Se hoje o mundo exige profissionais múltiplos e de decisões rápidas, acredito que um bom filtro para determinarmos se somos ou não empáticos é observarmos os resultados das relações interpessoais, ou seja, se geramos ou não um comprometimento organizacional nos indivíduos que fazem parte da nossa equipe.

O processo de empatia exige a conquista de uma abertura entre gestor e equipe. Qual o momento certo e o limite adequado de abertura que deve existir entre gestor x equipe e equipe x gestor? Como ser um líder amigo, sem que isso afete a liderança? Enviada por Robson Fogaça, gestor de Marketing da RBS TV.
MU - A comunicação é fundamental neste processo. Além dos conhecimentos explícitos (previamente escritos ou categorizados em documentos) existentes nesta relação entre gestor x equipe e equipe x gestor, o impacto das relações baseadas nos conhecimentos tácitos (por exemplo, experiências e históricos profissionais) possui um papel fundamental nesta relação entre gestor e colaborador. Acreditando que liderança é influenciar, a amizade e o respeito (conhecimentos tácitos) são componentes preciosos neste processo. Portanto, comunicar-se claramente aos componentes da equipe a existência destes dois tipos de conhecimento representa um dos mecanismos que possibilitará a criação de um contrato psicológico entre o gestor e a sua equipe, pois saberão diferenciar claramente as relações e o posicionamento do líder nos mais variados momentos da organização.

A liderança empática não seria um tipo de liderança carismática? Enviada por Luiz Coronheiro.
MU - O carisma é um ponto importante para o exercício da liderança, contudo acredito que a prática da empatia auxiliará este líder carismático a entender os colaboradores que ainda não detém este carisma. Ou ainda não desenvolverão esta competência, possibilitando com isto auxiliar no crescimento profissional e pessoal dos membros da sua equipe.

Escutar os clientes é sempre um desafio para as empresas. Por mais que elas defendam essa necessidade e o façam, raras são aquelas que conseguem aproveitar a riqueza do ato de escutar. Que desafios as empresas terão para um processo que será voltado para dentro dela tendo como sombra as falhas em escutar os clientes? Enviada por Jony Lan, do Blog MKTmais.com
MU - Faço minhas as suas palavras: “Voltar-se para dentro para descobrir as sombras e as falhas existentes”, um processo de autoconhecimento empresarial (a primeira das competências emocionais). Contudo, este momento da verdade muitas vezes representa um processo dolorido, pois se realmente a existência da empresa está condicionada ao cliente, todas as reclamações ou desafios deveriam ser analisados sob a ótica da empatia. E, com certeza faria parte da pauta da alta administração, escutando e, principalmente tomando decisões para uma melhor qualidade neste atendimento. Uma pergunta que sempre faço nas palestras com o objetivo de convidar as pessoas para obter um olhar dentro do propósito das competências emocionais é: “Que sentimentos evocamos em nossos clientes?”

Ter a empatia como ferramenta de gestão seria o mesmo que individualizar as pessoas no ambiente organizacional, no sentido de entendê-las sob todos os aspectos (emocional, espiritual, profissional, etc), utilizando estas informações para potencializar as habilidades individuais, transformando aquelas em resultados. Nas empresas em que não há uma gestão profissional e que ainda a presença dos fundamentos capitalistas são os orientadores do negócio, conduzir as pessoas a tal consciência sobre si mesmas não as remeteria ao Mito da Caverna, levando-as à algum tipo de repreensão dentro da própria rede social existente na empresa? Enviada por Eduardo Bittar, Recursos Humanos.
MU - Uma variável interveniente, ligado ao desenvolvimento da empatia dentro das organizações e ao desempenho organizacional, é a possibilidade de estabelecer o comprometimento organizacional como premissa comum das relações entre gestores e colaboradores. Concordo que o mito da caverna ainda existente dentro da proposta da gestão por controle ou, “onde não há uma gestão profissional”, propicie mecanismos de exclusão. Assim, acredito que práticas e políticas geradas pelo exercício da empatia, são fundamentais para conseguir um maior grau de comprometimento organizacional dentro das organizações.

O que fazer quando o chefe causa medo e mal-estar nos funcionários? Já quando ele não está presente, as pessoas ficam mais tranquilas, descontraídas e os trabalhos rendem mais. Enviada por Darlene Flores, publicitária.
MU - O exercício da empatia no ambiente organizacional contribui para que possamos compreender o porquê do gestor “causar medo e mal-estar nos funcionários”. A minha proposta é que a empatia seja a “ponte” nestas relações, possibilitando em um momento oportuno um diálogo franco e de “respeito ao momento do outro” entre gestor e colaborador. Talvez, o gestor destacado acima, tenha feito toda sua trajetória profissional em um ambiente de muita hierarquia, competitividade e pouco diálogo, aspectos estes que hoje a geração Y (profissionais nascidos a partir de 1980) não reconhece como ferramentas de gestão.

Tendo como pressuposto que a Gestão de Qualidade Total exige competência validada do processo, seja ela qual for, envolvendo sempre o fator humano, qual o método analítico indicado para validar um analítico inconstante, ou seja, pessoas? Enviada por LCF Navarro.
MU - A primeira das competências emocionais é o autoconhecimento, um processo de autogestão que contribui para o profissional observar onde estão as suas deficiências e virtudes. Dentro deste processo nasce também a necessidade de autocontrole, pois concordo que esta inconstância prejudica o processo dentro do ambiente organizacional. Assim, recomendo que as organizações promovam programas que possibilitem este processo de autoconhecimento destes profissionais.

Sem sombra de dúvidas uma pessoa inteligente, emocionalmente falando, tem chance de se relacionar melhor em qualquer ambiente. Acontece que a maioria dos profissionais “super competentes” que conheço não valorizam os relacionamentos. Em contrapartida, existem muitos “simpaticões” que agradam a maioria, sabem tratar com excelência qualquer situação em seus relacionamentos, mas não passam de medíocres em se tratando de competência. Imagino que o certo seria o equilíbrio. Mas, sua preferência tende para qual destes dois extremos? Por que? Essa é uma dúvida que sempre me assombra no mundo corporativo! Agradeço a sua atenção em me ajudar a dissolvê-la. Enviada por Paulo Henrique Leão.
MU - A busca dos resultados a qualquer preço ou o extremo de agradar a maioria, representa os grandes e perigosos calabouços organizacionais. Creio que a comunicação incentivada pelas competências emocionais possa contribuir para este diálogo entre resultados e bom ambiente organizacional. A gestão por comprometimento, onde a unidade de serviço revela uma paixão por fazer as coisas diretamente relacionadas ao seu trabalho, é o objetivo de qualquer empresa. Portanto, as características organizacionais que levam os indivíduos a serem comprometidos com a sua organização são incentivadas por uma liderança empática, cujo líder conhece as necessidades propulsoras de cada profissional e, principalmente, estabelece um modelo que incentiva as relações interpessoais juntamente com a validação dos objetivos e resultados organizacionais.

Sabemos que as pessoas são cheias de esperanças, expectativas e necessidades diferentes, entretanto na minha vivência profissional não consigo enxergar os empresários preocupados com isso. Eles querem produtividade, não importa como você está se sentindo. Não é utopia querer que as organizações funcionem nos moldes deste processo de empatia? Enviada por João M. Antunes.
MU - Até o século passado a repercussão de um bom ambiente de trabalho não trazia grandes holofotes e atenções das pessoas. Hoje, observamos na academia e, principalmente, no dia a dia organizacional que temas como felicidade e comprometimento fazem parte de ferramentas que agregam valor as pessoas e principalmente aos resultados efetivos e financeiros das organizações. Creio que a empatia represente um valor intangível dentro das relações empresariais, incentivando ao empresário/gestor “olhar” o seu colaborador não apenas como número, mas como um ‘Ser’ que busca atingir os objetivos e sonhos. Aquelas empresas que hoje estão traduzindo este processo na prática do dia a dia, geram um comprometimento maior da sua equipe. Concordo que ainda existe um grande e árduo percurso para dirimir a gestão por controle, cujo lema é o que foi destacado por você: “Da produtividade não importando o sentimento do outro”.

Como lidar com os líderes de hoje que ainda sustentam o "coronelismo", mas fingem-se de "líderes bonzinhos" com discursos vazios de escutarem a equipe, mas no final, fazem o que querem alegando que a "diretoria" achou melhor assim? Enviada por João Eduardo Premazzi, da Evolua Treinamentos – GPM.
MU - O impacto deste “coronelismo” ainda é muito forte nas organizações.
Creio que a comunicação é o mecanismo que possa contribuir para criarmos um novo tipo de gestão dentro das organizações. Por meio do exercício da empatia, começamos a observar que muitos destes profissionais que ainda adotam este modelo, tiveram como “escola organizacional” um ambiente que estimulava esta prática, não apresentando outro tipo de liderança. Programas de desenvolvimento que incentivem a reflexão e apresentem outros modelos de liderança, contribuem para uma comunicação assertiva, evitando assim delegar as decisões, conforme você citou (“A diretoria achou melhor assim”), fruto de uma comunicação passiva, não gerando assim credibilidade profissional.

A empatia é um dom natural do ser humano ou pode ser desenvolvido através de treinamento e estudo? Enviada por Suellen Machado, da Sisnema, Porto Alegre.
MU – Ambos. Segundo a neurociência existem aspectos neurais que incentivam a prática da empatia. Contudo, a empatia sendo uma competência, pode ser desenvolvida através de treinamentos, que estimulem o hemisfério direito do cérebro. Assim, além das tradicionais metodologias de treinamentos cognitivos, aspectos que estimulem o autoconhecimento representam itens importantes neste processo.

É de nosso conhecimento que a empatia é uma coisa necessária para o sucesso em negociações. Também abordo o tema como um passo importante para convergência de interesses e algo importante para atingir um objetivo comum. Muitas empresas, se não a maioria, possuem culturas enraizadas, em alguns casos acomodadas em função de seus líderes conviverem bem com a ilusão de metas de curto prazo que geram faturamento, mas não liquidez, isto é, curto prazo versus longo prazo. Então pergunto: A empatia consegue sobreviver sem o conhecimento estratégico? Mesmo conquistando a aceitação das pessoas, elas estando felizes num primeiro momento, a não melhoria efetiva através de algo proposto e acordado não pode gerar uma perda bem maior, além do negócio, gerando uma frustração nas lideranças e nos liderados? Enviada por Cláudio K. Freitas, da Marketing & Brand Management.
MU - Cláudio, concordo em gênero e número com você. Os aspectos culturais influenciam fortemente a gestão organizacional e os resultados advindos deste processo. Os aspectos mais intrigantes da cultura como conceito são os fenômenos que estão abaixo da superfície, quase invisíveis: “Estão felizes num primeiro momento”, e posteriormente a frustração é maior. Neste momento, os gestores devem avaliar claramente as necessidades dos seus colaboradores, através da “lupa empática”, indagando sempre: se fosse eu que tivesse empregado todos os meus esforços para atingir os resultados, e sem a contrapartida dos objetivos e melhorias propostas.

Qual é a diferença entre poder e autoridade? E qual deve-se aplicar e por que? Enviada por Robertt Marques, da JET7 Marketing & Eventos.
MU - Quando os lideres diversificam as suas fontes de poder, solidificam a sua autoridade junto ao grupo. Se o poder deste profissional tem origem do binômio: informação e conhecimento sobre a área/assunto/segmento, este profissional é reconhecido, e será mais eloquente no exercício da sua autoridade, e principalmente atingir os resultados da equipe/organização. Em ambos, que seja poder ou autoridade, o exercício da empatia junto ao seu grupo é essencial para reconhecer o estágio e as necessidades de cada membro da sua equipe.

A empatia pode ser uma teoria ou tática de gestores carismáticos em organizações flexíveis? Há espaço para empatia em todos os ambientes, mas como praticá-la em organizações hierárquicas e de base sólida como nas forças armadas? Enviada por Fábio Machado de Manaus-AM.
MU - Acredito que a empatia represente uma tática dos gestores não apenas carismáticos, mas aqueles que estão em sintonia com o seu grupo de colaboradores. Infelizmente, não conheço o ambiente hierárquico das forças armadas, no entanto acredito que o exercício da empatia possa contribuir para os resultados da corporação, pois o relacionamento interpessoal hierárquico ou não, possui o respeito como valor essencial.

Confira mais sobre empatia:
A abrangência da liderança empática

(entrevista colaborativa, publicada no Portal HSM)

A abrangência da liderança empática

2010-03-08T20:02:00.014-03:00

Estamos no terceiro mês de 2010 e acredito que os planos de muitas pessoas são: trocar de carro, reformar a casa ou guardar dinheiro para as próximas férias. Porém, imagino que poucas pessoas se perguntaram sobre o que fazer para sustentar as relações, tanto familiares quanto organizacionais. Convido o leitor a transformar 2010 no ano da empatia. Que tal?

A abrangência desta competência emocional é ampla. Ela pode ser veiculada em nossas vivências mais íntimas (família), ou nas profissionais, isto é, na relação constante entre líderes e colaboradores.
Sendo assim, minhas palavras aqui não se destinam somente aos líderes, mas também aos pais, aos estudantes de administração, aos professores de cursos de gestão de pessoas e interessados em promover um comportamento saudável de comunicação e sustentabilidade.

Acredito que uma empresa se torna sustentável pelo poder de comunicação que ela é capaz de exercer com seus funcionários e com a sociedade. Ao pensar na abrangência do conceito de empatia, surge a hipótese de que uma ação por parte do leitor também deve ser iniciada após se familiarizar com o tema.

O que quero dizer com isso? Muito se fala no poder da prática. Mas se não tomarmos consciência de que ela deve partir de cada um, o conceito nunca poderá ser aplicado em toda sua eficácia. Vivemos em momentos de urgência. Se no século XX, quando as pesquisas sobre o perigo do gás CFC foram divulgadas tivessem causado a ação de muitas pessoas, não estaríamos sofrendo com o aquecimento global nas escalas atuais. Mas isto não é culpa apenas do CFC, mas sim de várias outras situações poluentes.

Mas voltemos à empatia. Sempre que um conceito surge, devemos ponderar sua possibilidade de benefício comum. Foi o que aconteceu com Platão e suas ideias sendo retomadas no decorrer de toda a história. Sendo a empatia um conceito, ela clama urgentemente por aplicação.

A abrangência do conceito é ampla por natureza; visa tocar as pessoas e mostrar que sustentar as relações, bem como sustentar a natureza é um processo a longo prazo, em tempo integral. Para a empatia, não existe aquela história de “amanhã ainda dá tempo”.

Em 2009 comecei a escrever um livro. Uma de suas ideias centrais mostra o seguinte: após o processo de entender o que é empatia, surge o momento de agir, de iniciar ações específicas e exercer os elementos pertinentes ao conceito. Ou seja, ações como ouvir, não julgar sem conhecer, ser sincero, sentir o que os outros sentem, perceber suas dificuldades, estar aberto para ajudar e receber o diferente com muito entusiasmo são atividades pertinentes ao assunto, segundo mostro no decorrer da obra.

Quanto mais vezes divulgarmos as ações acima, mais o conceito pode ser espalhado e envolver pessoas. A abrangência da empatia depende, antes de mais ninguém, de você, caro leitor. Em suma, a abrangência de qualquer ação positiva depende de todos os envolvidos. Esperar pelos outros para agir será sempre o pior remédio. Vamos tomar 2010 nas mãos e dar sustentabilidade às relações com a empatia!

(por Minoru Ueda, publicado no Portal HSM)

Empatia como Ferramenta de Liderança

2010-02-10T20:58:00.002-02:00

A empatia alimenta-se da autoconsciência; quanto mais abertos estamos para nossas emoções, mais hábeis seremos na leitura de sentimentos. (Daniel Goleman)

O leitor deve estar acostumado a passar um bom tempo nas filas dos bancos pagando contas ou resolvendo outros trâmites do cotidiano. Sendo assim, ficar na longa fila parecia ser algo completamente desagradável. Porém, algo me surpreendeu e me fez reduzir a velocidade diária de costume. Um rapaz e uma moça próximos conversavam alto e gesticulavam na fila do banco.
A princípio, fiquei incomodado, mas de repente a moça começou a contar para seu amigo algo que a estava afligindo muito.

A reclamação da moça era sobre um curso de Excel avançado que ganhou de seu chefe. Ela dizia que estava desmotivada, não estava entendendo nada e que não sabia mais o que fazer. Conforme a conversa deles se desenrolava, descobri que o curso de computação havia se tornado um pesadelo. Por isso, o Excel avançado era um grande “presente de grego”.

Ora, bastava que ela falasse para seu chefe, e o problema estaria resolvido, não é? Mas como ela continuou: “eu não poderia recusar a oportunidade, como sou nova na empresa, e o curso é necessário para minhas atividades diárias”. Neste momento, mudei minha opinião e passei a sentir com a moça aquela aflição. Por pouco não me envolvo na conversa.

Mas qual o motivo de apresentar este relato? O que essa pequena história cotidiana tem a ver com o tema da empatia? Por que a moça não disse para o chefe o que a afligia tanto? Bom, esta dificuldade de comunicação é o tema deste texto. Convido o leitor a seguir meu raciocínio neste território delicado.

Em primeiro lugar, é preciso dizer que o processo de empatia envolve uma abertura, um processo delicado de escuta, uma forma de audição sem julgamentos. Posso dizer que naquele momento de correria no banco, houve um instante em que fui empático: senti com a moça a dificuldade de estar fazendo um curso “inadequado” para não “contrariar” o chefe. Mas como assim “contrariar”, se ele não sabia o que estava acontecendo? O que a impossibilitava de contar sua dificuldade a ele? (...)

___________________________________________________

O trecho acima pertence ao artigo do Prof. Minoru Ueda publicado no livro Ser Mais Líder – Os caminhos da liderança na visão de grandes especialistas, da Editora Ser Mais, lançado em fevereiro/2010. A publicação, que reúne importantes especialistas nas mais variadas áreas de desenvolvimento pessoal e profissional, apresenta neste artigo um relato do Prof. Ueda sobre uma percepção das relações comunicacionais nas organizações. O ambiente organizacional representa uma rede de relações constante entre pessoas cheias de esperanças, expectativas e necessidades diferentes. E, a importância de exercer uma leitura das competências emocionais é a base da sustentabilidade das relações.

Liderança empática

2010-01-11T20:39:00.026-02:00

Numa tarde, a caminho de uma reunião, ao parar em um semáforo, olhei para o céu e percebi a formação de nuvens de chuva. Além da preocupação com o possível congestionamento no trânsito, uma ideia me surgiu: as velozes nuvens como uma metáfora para a globalização.

Assim como a chuva repentina exige atitudes instintivas pelo fato de criar um cenário de tumulto, a globalização produz dificuldades devido às mudanças que a seguem. Se pensarmos nas fusões de grandes empresas, por exemplo, encontramos quatro pontos de dificuldade para o líder:
1. Choque de culturas – Não é necessário que uma empresa vá a outro país para que haja choque cultural. Simplesmente pelo fato de cruzar comportamentos, os funcionários têm a sensação de compartilhar o lar com estranhos.
2. Falta de sintonia – Nesse lar compartilhado, é provável não ocorrer sintonia, os ambientes passam a ser campos de batalhas ou demarcação de territórios. Os funcionários não se enxergam como peças moventes de instituições.
3. Disputas veladas – Nessas disputas, a instituição fala mais alto que o ser humano. O que passa a existir entre as pessoas é a relação dominado x dominador.
4. Atritos e falta de flexibilidade – Os maiores desentendimentos são as posturas fechadas, tanto de líderes como de funcionários. A produção de atritos é justamente o fechamento do “pensar novos horizontes”, a empatia. Por que o outro não pode ser bem-vindo? O esforço em responder essa questão é, para o líder, um precioso mecanismo para incentivar sua equipe a aceitar as diferenças.

Soluções e dicas de liderança empática – Delimitados o cenário globalizado e as dificuldades por ele trazidas, proponho aos líderes e colaboradores o conceito de empatia da minha recente monografia de MBA. Defendo cinco competências emocionais, baseadas nos trabalhos de Daniel Goleman: autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades sociais.

Essa pesquisa, feita principalmente com secretárias, detectou que autoconhecimento e autocontrole têm um bom índice de ocorrência, com 25% e 24%, respectivamente. Empatia, porém, não é tão frequente, com apenas 14%.

Empatia é se tornar sensível aos aspectos sociais e ter consciência da situação antes de ser entendido. Na prática, é abrir em nós mesmos uma perspectiva de “recepção” em relação às novas regras e procedimentos, ou seja, ao processo de mudança. Cabe agora falar de um estilo de liderança pela empatia. Reconhecendo que as fusões e aquisições são fatores corriqueiros, devemos conhecer tendências comportamentais, por exemplo, a geração Y, selecionar o que é potencial e entender que a mudança produz atritos não somente negativos.

Técnicas para liderar com empatia:

1. Ter visão de conjunto do funcionário.
2. Possuir visão global da empresa.
3. Mudar com as mudanças.
4. Valorizar os pontos positivos das diferentes gerações.
5. Estabelecer a fórmula “competência + entrega = empatia”.
6. Resolver conflitos comportamentais.
7. Fazer o outro deixar de ser “pedaço” da instituição.

Dessas sete tarefas para o líder, acredito na última como dispositivo de ação para as anteriores. Somente quando reconhecermos o outro como parte integrante de nossa humanidade é que as desavenças institucionais deixarão de existir. Mais que uma conclusão para este texto, o conceito de empatia ou o “se colocar no lugar do outro” é tarefa que o líder deve ter sempre em mente para uma gestão voltada à sustentabilidade das relações dentro e fora das organizações.

(Por Minoru Ueda, publicado na Revista Liderança, edição 63, janeiro/10)

Um 2010 renovado!

2009-12-28T17:29:00.005-02:00

“Quem teve a ideia de cortar o tempo em fatias, a que se deu o nome de ANO, foi um indivíduo genial, industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustão. Doze meses dão para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos. Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez, com outro número e outra vontade de acreditar que daqui por diante vai ser diferente.”

(Carlos Drummond de Andrade)

Bom ano novo para você e sua família.

Minoru Ueda

Um tsuru de esperança para 2010

2009-12-11T00:53:00.005-02:00

2010 está chegando! É hora de comprar uma nova agenda, planejar novos modos de vida, repensar o que foi produzido em 2009, colocar na balança os prós e contras e, por fim, fazer um esforço para executar as mudanças necessárias. Enfim, é momento de transição, momento de olhar ao redor e dizer: “o que 2010 quer de mim?”

É com alegria que escrevo este texto nestes últimos dias de 2009, pois coloco nas minhas palavras uma grande tarefa para pensarmos na transição do ano: a descoberta de novas formas de relacionamento interpessoal. Para isso, escolhi uma referência simbólica oriental que tem tudo a ver com a potência de vida capaz de abrir o ano com força total. Você já deve ter ouvido falar na antiga tradição oriental de dobraduras de papel. Quem nunca viu um desses no tempo de escola? Todos queriam aprender a fazer origami. Mas por que algo tão simples é tão interessante?

Origami é uma palavra japonesa que significa dobrar papel (“oru” = "dobrar" e kami = "papel"). Pelo fato dessa atividade envolver nosso senso lúdico (brincadeira) ela é capaz de nos fazer voltar ao nosso tempo de criança. Porém, ao fazer o tsuru (uma das modalidades do origami) não se trata apenas de dobrar papel. Há um sentido simbólico por trás dessa “brincadeira”. É isso que me encanta e que me motiva a escrever este texto! Há uma história de uma garota japonesa chamada Sadako Sasaki. Ela descobriu ter leucemia devido aos problemas da bomba atômica em Hiroshima, período da Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Segundo a cultura japonesa, aquele que fizer mil origamis representando uma garça (tsuru = "garça") teria um pedido realizado. Sasaki, durante o tempo que esteve no hospital, começou a fazer as dobraduras depois de aprender com uma amiga. Seu desejo era ficar curada. Infelizmente, ela veio a falecer antes de completar as mil garças. Os jovens do local se reuniram e passaram a continuar o trabalho de Sasaki, até que ergueram um monumento na cidade em sua homenagem. Mas o que isso tem a ver com o ano novo?

Acredito que o prazer que temos em fazer um tsuru por dobras de papel esteja ligado à sustentabilidade pelo ato simbólico que o papel dobrado passa a carregar, como vimos no caso da garota. Há um espírito de renovação pelo fato de se dobrar cuidadosamente um pedaço de papel. Este “cuidado”, ou melhor, “carinho” em tocar o papel e lhe dar a forma de uma garça nos remete a nosso instinto de criação, de curiosidade, de aprendizado. O que mais seria a sustentabilidade a não ser o ato de criar e de aprender pela curiosidade saudável de desvendar o mundo.

Para o ano de 2010, gostaria que meus leitores considerassem a figura do tsuru como uma metáfora para a sustentabilidade das relações, visto que ele já representa longa vida. Que este carinho em dobrar o papel para conseguir alcançar a forma da garça seja um carinho semelhante no relacionamento com nossos companheiros de trabalho, amigos, família e todos aqueles que passarão por nossas vidas em 2010. Assim, como competência emocional e como prazer lúdico de representar a garça pela dobradura, espero que o ano que chega seja uma oportunidade para lidar com as pessoas da mesma maneira cuidadosa e carinhosa que dobraríamos o papel. Além do mais, o que seria nosso contato com as pessoas a não ser grandes dobras de sentimentos que se fazem em nossas almas.

Um ano de 2010 de muita esperança, assim como é o objetivo simbólico do tsuru.

Humanização: Comunicação Eficiente no Atendimento Hospitalar

2009-10-27T21:15:00.029-02:00

“…esse outro que me invade é todo feito de minha substância: suas cores, sua dor, seu mundo, precisamente enquanto seus, como os conceberia eu senão a partir das cores que vejo, das dores que tive, do mundo em que vivo?” (Maurice Merleau-Ponty – O visível e o invisível)

Toda vez que abro um dicionário ou um livro de filosofia para consultar alguma palavra ou conceito, logo sou acometido por uma sensação estranha de tarefa a ser cumprida. Pergunto-lhe, leitor: quem nunca saiu com a cabeça revirada ao se deparar com o significado de uma palavra desconhecida? O elemento detonador da reviravolta é justamente a tarefa que começa a germinar quando fecho o livro.

Ora, então ler um dicionário ou a República de Platão é como ler um livro de “ordens”? Acreditamos que sim! Caro leitor, acompanhe-me neste raciocínio: Pensando na tarefa a ser cumprida, tenho me deparado muitas vezes com os temas competência emocional e atendimento humanizado nos hospitais. Bom, até aqui tudo bem? Propostas interessantes que rendem longas pesquisas. Mas, e a efetiva realização destas ideias? Seriam elas possíveis? Qual é nossa tarefa para conscientizar o profissional da saúde a refletir sobre o problema da humanização? Vamos por partes! Retornemos à frase que abre o texto e vamos resgatar dela a tal “tarefa”.

Quando o filósofo fala de um “outro” que me invade e é feito da mesma substância, preciso reconhecer esse Outro como alguém que sente, sofre e se alegra como eu. O mesmo sol que brilha para um paciente é o sol que brilha para um enfermeiro. Ora, mas que questão óbvia! Sim! Mas ela porta uma atividade, um exercício de humanização escondido pelo senso comum. Eu não posso infligir mal a alguém, sabendo que este alguém sente dores como eu. Dado o ponto de partida, podemos falar sobre humanização no atendimento hospitalar e competência emocional.

Segundo o jornalista e advogado Walter Medeiros (autor do livro “Onde está o atendimento?”),o atendimento ao usuário de um hospital está em todos os cantos: do porteiro ao diretor geral. Com a noção de um território delicado, elementos burocráticos e negligentes devem ser combatidos a todo momento pela equipe. Ainda nas palavras de Medeiros, resgatamos uma questão fundamental: a comunicação. Para a realização da fórmula (Competência Emocional + Qualidade no Atendimento = Qualidade de Vida) CE + QA = QV, existe um denominador que chamaremos aqui de “comunicação”.

Como afirmava Sigmund Freud, o elemento da cura está na comunicação. Este é o único veículo para conceber a alteridade. Sendo assim, a cura dos pacientes também depende do nível de comunicabilidade dos funcionários do hospital. No momento em que a visão de paciente como inimigo for eliminada, teremos pessoas abertas a sentir, com as outras, os momentos de dificuldades. A equipe de uma instituição hospitalar deve criar uma zona de sensação em que se coloquem no lugar dos pacientes e percebam que são feitos da mesma substância.

Por este raciocínio, entendo comunicação como ato ou efeito de estar no lugar do outro, de sentir as coisas por um outro ângulo, sentir junto. Um dos elementos da definição de Hospital Humanizado é a “Comunicação eficiente”.

Comunicação não é apenas a transmissão de uma ideia, ou emissão de sinais. Trata-se de uma atividade que envolve compromisso com o indivíduo como um todo. Um paciente não é alguém que está doente, mas um todo complexo que necessita sentir-se acolhido e seguro de que vencerá a angústia de “estar” doente.

Desta forma, dentro dos diversos tópicos propostos pelo hospital acima mencionado, encontramos também a proposta de Educação Continuada. Como o leitor percebeu no início do texto, o dicionário pode ser um livro de ações positivas em potência de realização. Retomando o verbete “educação”, temos: “Desenvolvimento das faculdades físicas, morais e intelectuais do ser humano”. Dadas as dificuldades enfrentadas por um projeto educacional da gestão sensível, acredito que o desenvolvimento da faculdade física - implícito na proposta de educação - é o reconhecimento do outro como alguém feito da mesma substância que eu.

A partir disto, os elementos morais e intelectuais vão ser aflorados pela competência emocional. Passo a agregar valor social ao indivíduo ao mesmo tempo agregando valores econômicos à instituição, desenvolvendo, por conseguinte, um bom trabalho.

O profissional da saúde estará consciente de lidar com um sujeito total e não com um doente, ou seja, um fragmento do todo. A competência emocional tem que tratar de pessoas, e não de patologias isoladas. Comunicação é justamente o ato de criar condições que extrapolem ações específicas da área. Já “humanização” é receber um paciente como Ser-humano, e não apenas como um problema a ser resolvido rapidamente em uma linha de produção burocrática. Por falar em tarefa, este texto sugere várias. Mãos à obra!

(por Minoru Ueda, publicado na Revista Hospitais Brasil, edição 39, outubro/2009)

Sustentabilidade: por um comportamento vital

2009-10-24T22:09:00.021-02:00

…todo conhecimento e todo trabalho visa a algum bem, quais afirmamos ser os objetivos da ciência política e qual é o mais alto de todos os bens que se podem alcançar pela ação. (Aristóteles)

Gostaria de iniciar este texto com uma anedota de infância. Quem nunca recebeu, nos primeiros anos da escola, a tarefa de plantar um feijão e observar seu crescimento no algodão molhado? Que experiência mais interessante para uma criança! Quanto prazer em perceber que este pequeno ato desencadeia tantas questões de sensibilidade.

Lembro-me de um garoto que, simplesmente por maldade, arrancou uma folhinha do pezinho de feijão de um aluno. Até hoje recordo a reação do garoto: ele gritou e começou a chorar como se a agressão contra o “bebê-feijão” fosse contra seu próprio corpo. Podemos dizer que “a criança agredida” teve seu primeiro quinhão de consciência sustentável.

Ora, como vimos em Aristóteles, acreditamos que o pé de feijão carregava um bem visado pelo aluno, e sua destruição só poderia ter sido o elemento mais repulsivo para a criança. Vamos, então, trazer o exemplo para o universo adulto das corporações e trocar as personagens de nossa anedota. De um lado, um ambiente corporativo em crescimento; do outro, os problemas de dissolução de uma empresa: o mau atendimento.

Sabemos que o termo sustentabilidade foi criado em torno da consciência ecológica na tentativa de “sanar necessidades presentes sem corromper necessidades de gerações futuras”, como lemos no Relatório Brundtland, ou Nosso Futuro Comum (1987). A sustentabilidade no ambiente corporativo segue uma lógica parecida. Veremos como!

Um dos primeiros passos para a sustentabilidade corporativa é localizar problemas e traçar soluções. Em nosso exemplo, trata-se do quesito atendimento humanizado. O que fazer para não deixar nenhum “garoto cruel” destruir nosso pé de feijão plantado com tanto carinho? Peço agora, atenção máxima aos próximos parágrafos!

Vamos defender aqui uma fórmula que já apareceu em um de meus textos. CE + QA = QV ou humanização (competência emocional + qualidade no atendimento = qualidade de vida). Este é o combustível básico para a conscientização de que um bom atendimento mantém a empresa viva, sustentando-a.

Trocando a tarefa de manter o algodão úmido de nosso pé de feijão, temos agora que atender bem para manter nossas empresas no mercado. Percebemos que nosso inimigo agora é maior e mais poderoso: o insucesso da corporação.

Voltemos a Aristóteles mais uma vez. Diz ele, no decorrer de sua Política: aquele que estiver fora da cidade é um monstro ou um elemento estranho, nocivo. Sendo assim, a política para Aristóteles é a sustentabilidade da harmonia de uma cidade ideal. Em nosso caso, ser sustentável diz respeito à longevidade da empresa pela neutralização do elemento nocivo. A proposta é trocar uma economia linear que apenas almeja lucros, para uma economia circular, em que os negócios ganham um fluxo rotativo ascendente na lógica do “bem atender para atender sempre”: manter o algodão úmido!

A principal questão para pensar sustentabilidade é localizar problemas. Como o mau atendimento é o monstro, temos que neutralizá-lo com seu oposto: o bom atendimento. Precisamos de mais combustível, não?! Qual é o elemento essencial do bem atender?

Nossa proposta é a empatia. Somente ela pode garantir um bom desempenho no atendimento. Como sempre o bom e velho dicionário vem nos socorrer. O Houaiss diz que empatia é o “processo de identificação em que o indivíduo se coloca no lugar do outro”. Devo atender bem porque sei me colocar na posição de cliente ou de paciente. Outra vez nos vemos com o algodão úmido e o feijão em mãos, porém, agora sabemos como nos defender do “garoto cruel”: Vamos à luta!?

(por Minoru Ueda, publicado no site Mundo do Marketing)

Falta empatia no mundo empresarial

2009-10-11T10:40:00.002-03:00

Uma semana após a criação da Brasil Food, resultado de fusão da Sadia com a Perdigão, dois funcionários, um de cada empresa, brigaram em um supermercado de Jundiaí porque um deles afirmou a marca que representava deveria ter mais espaço nas gôndolas. Essa cena é um exemplo clássico de falta de competência emocional, fundamentalmente empatia.

Há cinco competências emocionais que são necessárias para que se tenha um bom relacionamento interpessoal no meio empresarial: empatia, autoconhecimento, autocontrole, automotivação e habilidades sociais. Uma empresa cujos empregados dominam as cinco competências tem, conforme aponta a pesquisa de Ueda, uma significativa melhoria no rendimento. Segundo Ana Christina Limongi-França, psicóloga organizacional e professora associada da FEA-USP, empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. Acredito que é necessário tornar-se sensível aos aspectos sociais, e ter consciência da situação, antes de tentar ser entendido.

Em minha pesquisa, que é inédita e foi feita principalmente com secretárias que atuam em empresas privadas e públicas, detectei que autoconhecimento e autocontrole têm um bom índice de ocorrência (25% e 24% respectivamente). Empatia, porém, não é tão frequente (apenas 14%). Apesar da baixa incidência, é importante que os empregados a tenham, principalmente porque as empresas vêm sofrendo grandes mudanças que afetam também seus trabalhadores. Em grandes fusões, por exemplo, uma pessoa tem que se lembrar que agora convive em um ambienta cultural distinto, com regras, valores e procedimentos diferentes. Se pensar que o outro também está se adaptando, a convivência fica mais fácil.

O mercado competitivo exige hoje uma estrutura organizacional que incentive o trabalho em equipe. Por isso, a competência baseada na empatia é extremamente valorizada no ambiente corporativo. “Para a produtividade, o importante é que [a empatia] torna a empresa e o processo produtivo mais humanos”, afirma a Profa. Limongi-França.

A descoberta de que a empatia é uma habilidade interpessoal tão pouco trabalhada no mundo empresarial serve como um alerta às empresas. Os novos estudos precisam ser feitos, devido às mudanças envolvendo o ambiente empresarial e o que elas exigem dos profissionais.

(texto preparado pelos alunos da equipe de assessoria de imprensa da J.Jr., empresa Jr. de Jornalismo da USP)